Cái nhìn sâu hơn về Hệ thống kiểm soát LBMS – Ngăn chặn sự chậm trễ xếp tầng – Kiến thức mới 2024

Trong bài viết trước của tôi về LBMS, tôi đã đề cập rằng sự chậm trễ theo tầng có thể khiến thời lượng dự án tăng 10% hoặc hơn. Bài viết blog này đào sâu hơn một chút và giải thích sự chậm trễ theo tầng là gì, tại sao chúng xảy ra trong các dự án xây dựng và cách kiểm soát LBMS có thể giúp ngăn chặn chúng.

Sự chậm trễ xếp tầng là quen thuộc với hầu hết các học viên. Ai đó không làm những gì họ đã hứa và họ khiến người tiếp theo trong dây chuyền sản xuất thất bại. Những thất bại xuất hiện trong hệ thống và được phóng đại theo từng bước. Nếu chuỗi trì hoãn theo tầng không được dừng lại, kết quả tương tự như xác tàu hỏa và dự án rơi vào hỗn loạn. Khi phát triển luận án Tiến sĩ của tôi từ năm 2005 đến năm 2009¹, Tôi nhận thấy rằng các chuỗi trì hoãn theo tầng có thể được trực quan hóa và phân tích bằng cách sử dụng biểu đồ Flowline và tôi đã có thể định lượng tác động trong ba dự án ở Phần Lan. Dựa trên biên bản cuộc họp của nhà thầu phụ và Chủ đầu tư và dữ liệu kiểm soát lịch trình, tôi đã có thể mô tả chuỗi sự kiện và trực quan hóa nó. Trong cả ba dự án, một quyết định sai hoặc một cam kết không thành công đã gây ra một chuỗi sự kiện khiến các dự án bị trì hoãn trung bình 10% so với thời gian ban đầu của chúng. Điều này không thực sự làm trì hoãn các dự án bởi vì cuối cùng tất cả chúng đều có một nhiệm vụ vận hành dài và cuối cùng đã được nén lại và cuối cùng được thực hiện song song với các hoạt động sản xuất – không phải là một công thức tốt cho chất lượng! Tất cả các dự án đều có những công việc trong danh sách nhỏ đang diễn ra trong một thời gian dài sau khi “hoàn thành đáng kể”.

Hình 1 cho thấy một hình dòng chảy minh họa chuỗi trễ phân tầng trong một dự án trường hợp. Biểu đồ dòng chảy có vị trí trên trục tung và thời gian trên trục hoành. Đường liền nét hiển thị thực tế sản xuất theo kế hoạch và đường chấm. Sự chậm trễ xếp tầng trong đó người tiền nhiệm đang gây ra tác động đến người kế nhiệm được hiển thị bằng các con số. Ví dụ, hệ thống cáp của hành lang Task trên tầng 1 đã bị đình chỉ và kết thúc muộn (1) và gây ra sự chậm trễ khi khởi động lớp phủ sàn vinyl. Việc phủ sàn vinyl bắt đầu chậm (độ dốc nhẹ hơn so với kế hoạch) làm chậm hệ thống cáp điện (2) ở tầng một và treo nó ở tầng hai (3). Các thợ điện đã không quay trở lại công việc ngay sau khi hoàn thành lớp phủ sàn mà có thời gian quay trở lại là 1,5 tuần (đường ngang) Ví dụ đầy đủ, bao gồm mô tả chi tiết về các vấn đề được đánh số có thể tìm thấy trong Seppänen (2009)¹.

Hình 1: Chuỗi độ trễ xếp tầng được minh họa trong Flowline¹

Hệ thống kiểm soát LBMS sử dụng tỷ lệ sản xuất thực tế, lịch sử để dự đoán các vấn đề trong tương lai. Báo động được tạo ra khi hai nhiệm vụ sẽ xung đột trong tương lai gần. Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm, hệ thống báo động được phát triển với mục tiêu thông báo trước ít nhất hai tuần về các vấn đề sản xuất¹. Nhiệm vụ của quản lý sản xuất là ngăn chặn các báo động biến thành sự cố sản xuất. Trong thực tế, điều này được thực hiện bằng cách lập kế hoạch các hành động kiểm soát. Bước đầu tiên là phân tích nguyên nhân gốc rễ của sai lệch và sau đó các hành động kiểm soát được xác định hợp tác với các nhà thầu phụ. Các hành động kiểm soát phụ thuộc vào nguyên nhân gốc rễ nhưng thường bao gồm tăng tốc, giảm tốc hoặc tạm dừng các tác vụ hoặc thay đổi trình tự. Tăng tốc có thể được thực hiện bằng cách tăng năng suất bằng cách loại bỏ lãng phí (cách tiếp cận ưa thích) hoặc bằng cách tăng nguồn lực hoặc làm việc ngoài giờ. Các tài nguyên chỉ được thêm vào nếu chúng có thể hoạt động hiệu quả. Ví dụ, sẽ không có ý nghĩa gì khi thêm tài nguyên nếu nguyên nhân gốc rễ của tiến độ chậm là thiếu thiết kế! Việc giảm tốc thường được thực hiện bằng cách chuyển các nguồn lực sang các nhiệm vụ khác (cách tiếp cận ưa thích) hoặc bằng cách giải ngũ tổ lái. Nếu không thể tránh được xung đột, một trong các nhiệm vụ có thể bị tạm dừng hoặc trong một số trường hợp có thể thay đổi trình tự nếu không có sự phụ thuộc kỹ thuật.

Để phân tích khả năng ứng dụng thực tế của LBMS trong lĩnh vực này, nghiên cứu về ba dự án bệnh viện ở California đã được thực hiện². Các kỹ sư sản xuất của LBMS đã ghi lại tất cả các khuyến nghị dựa trên lý thuyết LBMS và phản hồi của nhóm sản xuất. Hiệu quả của kiểm soát được phân tích bằng cách xem xét tốc độ sản xuất, năng suất và nguồn lực trước và sau khi thực hiện hành động kiểm soát. 65% các hành động kiểm soát có thể cải thiện tốc độ sản xuất so với các nhiệm vụ mà các hành động kiểm soát bị từ chối. 50% các hành động kiểm soát có thể ngăn ngừa các vấn đề sản xuất. Nghiên cứu kết luận rằng rõ ràng tổng thầu có thể tác động đến tốc độ sản xuất. Điều này có nghĩa là chuỗi trì hoãn theo tầng có thể được ngăn chặn hoặc dừng lại bằng cách phản ứng kịp thời với các cảnh báo.

Phương pháp kiểm soát LBMS hoạt động tốt nhất khi được kết hợp với quy trình xã hội của Hệ thống người lập kế hoạch cuối cùng^3,4. Quá trình kết hợp bao gồm sàng lọc các hạn chế (sử dụng phương pháp LPS), xác định các vấn đề sản xuất (sử dụng phương pháp LBMS), lập kế hoạch hàng tuần (sử dụng phương pháp LPS nhưng so sánh mục tiêu đặt ra với dự báo LBMS), đo lường PPC (LPS), tỷ lệ và năng suất sản xuất thực tế (LBMS ) và phân tích nguyên nhân gốc rễ cho bất kỳ sai lệch nào (LPS). Sử dụng quy trình kết hợp, nhiều cảnh báo hơn có thể được tạo sớm hơn. Ví dụ: nếu cam kết kế hoạch hàng tuần thấp hơn dự báo của LBMS, dự báo có thể được điều chỉnh thành mức đã cam kết, điều này có thể tiết lộ các vấn đề sắp xảy ra trước khi bắt đầu sản xuất trong tuần. Mặt khác, các vấn đề sản xuất LBMS có thể bộc lộ các vấn đề trước khi chúng trở thành lỗi kế hoạch trong LPS. Bất kể nguồn gốc của vấn đề là gì, nguyên nhân gốc rễ của chúng đều có thể được phân tích. Bài đăng trên blog tiếp theo trong loạt bài sẽ nói rõ hơn về mối liên hệ này.

Người giới thiệu

1. Seppänen, O. (2009). Nghiên cứu thực nghiệm về sự thành công của kiểm soát sản xuất trong xây dựng các dự án xây dựng. Bằng tiến sĩ. Luận văn, Đại học Công nghệ Helsinki.

2. Seppänen, O., Evinger, J. & Mouflard, C. (2014). Ảnh hưởng của hệ thống quản lý dựa trên địa điểm đối với tốc độ sản xuất và năng suất. Quản lý và Kinh tế xây dựng, DOI: 10.1080 / 01446193.2013.853881

3. Seppänen, O., Ballard, G. & Pesonen, S. (2010). Sự kết hợp của Hệ thống người lập kế hoạch cuối cùng và Hệ thống quản lý dựa trên vị trí. Tạp chí Xây dựng Tinh gọn.

4. Seppänen, O., Modrich, RU. & Ballard, G. (2015). Tích hợp Hệ thống người lập kế hoạch cuối cùng và Hệ thống quản lý dựa trên vị trí. Hội nghị thường niên lần thứ 23 của Nhóm Quốc tế về Xây dựng Tinh gọn. Perth, Tây Úc. Ngày 29-31 tháng 7 năm 2015.